他和“他们”很重要。

　　他是谁？这场买卖最终的决定者。

　　他们又是谁？影响他作决定的人。

　　他们为什么不一样？因为他们有职务差别。

　　小提示：公司越大、规模越大，内部的角色分工越细，他们各有各的角色，千万不要忽略了决策人身边的红人。

　　他？

　　角色描述：采购项目小组的项目决策人，一般担任公司的总经理职位。他握有购买的财务决策权，最后拍板权。其自身往往位居高位，是销售人员难以掌控的买家。

　　解决办法：他考虑和关心的重点是产品利益的最大化和性价比的适中程度。因此，销售人员在搞定他的时候，必须用以合理的价格以及产品性能说服他。

　　他们之一技术指导者

　　角色描述：在产品技术上具有建议权和否决权，一般是技术部门的主管，他对技术方面的问题把关负责，但对商务条件不怎么关心。

　　解决办法：技术指导者肩负检验产品质量的重任。产品质量攸关企业的生产经营，因此，技术指导者所选择的产品必须有合格，对于产品的可行性、技术和效果关注最多。销售人员可以从技术指导者的一些特殊需求或者通过自身企业的行业权威、认证来让对方肯定自己。

　　他们之二产品使用者

　　角色描述：产品或服务的最后使用人。一般处于企业的生产部门，或者使用部门。如果是使用者部门负责人，有是否采用的说话权，虽然不起决定的作用，但是他们的意见具有一定的影响。即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给最终是否采用带来一定的影响。你的产品被公司购买以后是由使用者来操作，由他来使用。而使用者最关心的是这个设备在操作时是否方便简单，是否减少了他的工作量。

　　解决办法：产品使用者关心的重点是产品或者服务应用方便，并具有相当的可操作性。销售人员如何满足产品使用者的使用需求，是获得使用产品使用者青睐的重要途径。

　　他们之三掌握财务者

　　角色描述：通常是客户内部的财务主管，价格谈判是可能出现是主角之一。他最主要的希望就是预算不超过预期的标准。他的参与以形式为主。

　　解决办法：掌握财务者关心的重点是产品购买金额与产品预计拨付资金的差额问题。销售人员可根据此特点进行针对性方案设计。此外，在价格谈判时掌握相应的技巧，也是获得成功的必要步骤之一。

　　他们之四多重身份者

　　角色描述：可能具有多重身份的人，一般是客户公司的业务部或采购部。他们是希望你拿到生意的人，是内部的催化剂。他会在你的销售过程中给予很多帮助。

　　解决办法：多重身份者既关心要满足公司组织机构的利益，又关心能够同时满足个人的利益。对于多重身份者必须及早与之发展关系。可以通过满足客户企业利益或者他的自身利益，来达到促成项目的目的。

　　找到关键人，你准备好了吗？

　　把握谁是关键人物是突破销售中诸多难题的重要方法

　　分析客户内部的组织架构、采购流程和内部的角色与分工，是找准客户关键人物的必要步骤。这三部分内容在上一章中已经详细叙述，在此只做简要说明。

　　1、画组织架构图

　　工业品营销面临的企业，往往组织结构比较复杂，例如：有分管技术的人员、有分管采购的人员、有分管财务的人员、有分管商务的人员等；一般先找到与业务对口的部门先接触与了解，从而分析出这个公司的组织结构图，了解内部的角色分工，为找到决策者做铺垫。这就是擒贼先擒王的道理。

　　2、分析采购流程

　　清楚的了解自己所处的销售阶段及其主要的任务，可以帮助销售人员更快捷准确的找到你的关键人物。

　　客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：

　　第一、发现问题，提出需求；

　　第二、研究可行性，确定预算；

　　第三、项目立项，组建采购小组；

　　第四、建立采购标准；

　　第五、招标，初步筛选；

　　第六、确定首选供应商；

　　第七、商务谈判；

　　第八、签约

　　关键点：根据各个流程工作的主要内容来界定当前阶段的关键人物

　　3、分析客户内部的角色与分工

　　根据标准流程来讲，在招标初步筛选阶段只要技术没有问题，一般是商务部门或者采购部门可以筛选并拍板；但是，在中国的国情之下，因为规范体系不够，国有单位还流行一句话：“多做多错，少做少错，最好不做；有功劳是领导的，有问题都是下属的；因此，大家都不愿意承担责任；一个采购合同往往需要一层一层向上汇报，其实最后还是领导的事情”，因此，对于不同性质的企业，应做不同的分析，防止由于经济体制或者营业性质的不同造成的差异性对销售进程的影响。

　　小提醒：往往是外资企业的话，我们认为一般找商务部门经理最好，因为他是直接主管的。

　　小对比：

　　国有企业和外资企业中，找谁更恰当？

　　策略国有单位（私有单位）外资企业（中外合作企业）

　　上策找分管的副总经理找商务部门经理

　　中策找技术部门及其他来渗透到副总经理找技术部门及其他来渗透到商务部经理

　　下策找商务部门经理找分管的副总经理

　　注意：因为国有及私有单位随着管理水平的提升，也有正规的企业，因此，最好判断的标准就是以人治为主；同样，外资及合资企业也有少部分是不够规范的，大部分是管理能力强，分工明确，岗位职责界定清晰的，这样判断的标准就是以法治为主。

　　4、直捣黄龙，搞定为止

　　找到决策者或者关键任务之后，想一切方法搞定他；同时，要注意竞争对手的动向，力争比竞争对手要好一点，如果关系到了，生意就没有问题了。要有不达目的誓不罢休的精神，充分调动一切资源，搞定高层人物，这样达成销售就容易多了。