企业在解决商业问题时，往往会重新设计供应链。但是世上没有万能药，解决一个问题的救命药往往是造成另一个问题的毒药。一个方案适合特定的公司、特定的情况，但情况变了，生搬硬套则可能导致更多的问题。经理人的任务就是分析情况，平衡优缺点，承担预期的风险。下面通过两个案例来说明。

案例一：专门支持新产品开发的供应链

在共用供应商时，新产品开发部门与生产部门抢夺资源的情况并不鲜见。例如同一零件，当数量有限时，不管有无明文规定，八成是生产部门优先使用，因为这直接关系到发货给客户，带来营业收入；而新产品开发部门，就暂时等一等，毕竟是内部用途，好商量。再比如，当供应商的生产能力有限时，一边是客户生产部门在等着量产的部件，用量动辄成百上千，另一边是客户的新产品开发部等着新设计出来的样品，一件两件的，那八成还是客户的生产部门优先。

这些问题都是实实在在的，不时困扰着企业各层次的人员。某公司为突出新产品开发，成立专门部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是，该公司内部有了两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。两套班子，为形成两套供应商埋下了伏笔，尽管这是公司不愿意看到的。结果是新产品开发的问题解决了，但却带来以后的诸多问题。例如新产品开发阶段选择的供应商一般规模较小，反应速度快，但在管理流程和质量体系方面不如大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是，进入量产阶段之后，要么需要进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商的水平；要么需要重新寻找和考核量产阶段的供应商。两种情况都费时费力，有些部件可能由于采用了无法满足量产需求的供应商，只好后期重新开发供应商，导致供应商越来越多，供应商管理失控。如果公司业绩突飞猛进还好，否则供应管理部门就不得不面对因采购额分散而带来的诸多问题。

案例中的公司为了突出新产品开发的重要性，决定建立专门的新产品开发供应链管理部。这一决策无可厚非，因为公司特定时期的战略决定了供应链管理的策略。但是拿这种方案作为供应链设计的万能药，则导致后遗症多多，带来了供应商数量膨胀、采购金额分散等问题，增加了供应链管理的复杂性。北美二三十年来的供应管理花在整合供应商群体和集中采购额上的精力和财力最夺，尤其是那些地域分散、分公司众多和产品组合多样化的公司。

案例二：备件部门的专用仓库

某公司是一家设备生产制造商，自己负责产品设计，由其供应商按图加工，生产零部件。供应商生产的零部件中，一部分用于生产部门制造新产品；另一部分则用于备件部门，满足设备售后维修阶段的备件需求。设备制造行业大多数周期性很强，能看到典型的供应链牛鞭效应，处于这一行业的制造厂商通常位于供应链的末端，远离最终用户，最终市场的小变动通过几级供应链伙伴的放大到达设备制造商时已经变得很大。生意好起来的时候，订单可以在几个月内翻倍，供应商产能瓶颈和供货不足的情况比比皆是。于是，在零部件数量有限的情况下，备件部门在与生产部门的争夺战中自然落了下风。先满足生产，把那价值几百万的新设备发了货再说。

为解决这个问题，案例中的公司设计了一条备件专用供应链，成立备件专用仓库。备件部门给供应商提供预测，下订单，然后按订单量收货，归入备件专用库，并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定，比较好预测，所以专用仓库大幅降低了备件部门的缺货率，从而提高客户的满意度。但是对于生产部门来说，订单变动幅度非常大，以前出现短缺可以暂时调用备件部门的零件，但现在只能大幅提高安全库存，加大向供应商的催货力度来解决缺货的问题。

这种供应链的设计虽然解决了备件部门的问题，却带来新的问题。第一，生产部门和备件部门采用两套预测系统，提高了公司的安全库存水平，从而提高了总体的库存量。熟悉库存控制的人大多知道，整合多方需求进行预测，预测精度高且安全库存较低，因为不同方的需求变动可能互相抵消。这对一个年销售额一、二十亿的公司来说，库存升高动辄就以百万和千万计，该行业的库存成本为30%，可以大致算算增加了多少资金的占用。

第二、交易成本提高。采用两套仓库系统，供应商送来的货要多经过一道手续，即由总库转入备件分库或转入生产分库，仓库管理的相关工作全部加倍。例如盘点，同一零件号的零件需要做两次。如果将仓库管理外包第三方物流服务(3PL)公司负责，3PL按交易次数进行收费，仅这一项，一年就得增加运营费用几十万。

这些问题在物料出现短缺时并不明显，因为如果无法支持维修备件的需求，客户设备停机的所造成的成本损失可能更高。但是，一旦供应商的产能跟上来，生产部门订单量趋于稳定，两套系统带来的库存压力和运营成本增加等问题就趋明显。当生产部门订单大幅下降时，问题会变得更加突出。以前备件的需求可以直接消化生产部门的多余库存，现在要经过一系列操作才可能把生产部的多余库存转为备件库存，库存的透明度降低，操作成本增加，运营成本压力就变得更大。

案例中的公司出于降低备件缺货率的目的设立了备件的专用仓库，这只是在特定条件下的特定决策，自然不能当作圣经来念，到处去推广。很多成熟产品的库存问题和供应链冗余往往跟特定时期的种种专用供应链有关。这些专用方案解决了一时的问题之后，却由于种种原因没能及时调整，就被结构化了，成为公司的既定流程，系统地影响整体效率。

说了这么多，目的还是一个：要具体问题具体分析。管理上没有放之四海皆准的方法，供应链设计也是。所以，遇到兜售万能药的人，尽量还是多个心眼。一个公司的救命药往往是另一个公司的毒药。解决一个问题的同时往往打开了另一个问题的大门。管理者要做的就是理解决策的利益与风险，准备好承担计算过的风险。不加分析，兜售万能药和稀里糊涂买下万能药的人都不可原谅。