夏旸 联想投资 首席管理顾问

　　夏旸：今天的题目讨论好几次，最早的时候说战略，其中是讲怎么考虑战略的问题，当时觉得创业企业的战略本身是一个非常多元性的问题，在战略之上在去谈战略，就比较空泛了，第二本来想看看，我原来做过业务，又在投资领域做过，在这种情况下，反过来看创业企业会有什么样的观点，看待这些问题，因为今天有很多的讲座，有一些是专门讲到在DC和创业之间的关系，我今天想把视角调回去，还是放在我们一起讨论创业的问题上，我自己怎么想。我希望跟大家做交流，今天一个半小时，我希望多一点互动。我希望大家可以互相交流，很多问题不是属于权威的，或者书本上的东西，更多的是属于体会，所以有很多地方不一定非常正确，这个可以讨论。

　　下面分几个部分，第一部分是关于我们公司的规划，第二是关于商业模式，这个方面我们会碰到的几个值得关注的问题，第三是关于组织架构，第四是关于创业团队。

　　第一部分先看看规划的问题，作为公司，尤其是刚刚初创的时候，可能会比较少的花精力真正的分析我们所谓的战略，或者我们内部也会讨论，讨论的角度是怎么看的？这个里面可能会有不同的视角。套用刘总讲过的一句话，当时2000个代理商在开会，他讲管理三要素，他说下面讲的内容主要是针对两类企业，一类企业是现在已经做到有一定的规模，几百人的规模，如果要好好的运营的话，我们管理的内容是值得去的听的，第二公司还小，但是未来会成为大的公司，这也是可以听的，我占的视角是我们有没有机会真正做成好的公司伟大的公司，从我们自己内部讨论项目的时候，做投资决策的时候，有希望看看这个公司有没有机会做成伟大的公司，我从这样的视角来看，讲的东西可能稍微宏大一点，但是对于大家来说也是值得借鉴参考的。

　　为什么做规划？不但是我们要了解，而是我们跟我们的同事团队的成员，我们经常要沟通这些问题，能够让大家积极的参与这个过程，首先，规划本身是一个思考的过程，特别是思考机会，到底在什么地方，这个问题非常有意思，我的内容往下跟大家沟通，大家会发觉，其实很多时候我们并不一定非常清楚，我们到底是找到了什么样的基础，往往有时候出发点是停留在我们自己能做什么，我有什么资源，然后我现在做这件事能不能把这个事先做起来，而很多层面的问题未必逻辑的从头上开始想起，但是我们做规划的时候必须这样思考。比如我们做事，做什么样的生意，我们为什么做这样的生意，我们有没有机会做生意，这些问题很简单，有一堂联想之星的课是我做的叫做商业模式，第一个问题我会谈你是做什么生意的，这句话本身听起来很简单，但是不妨大家问问周边的同仁，你看看大家的回答，很多时候，未必非常清楚自己在做什么，或者未必能够非常好的描述出来我在做什么，这个问题就留在这个地方，这个方向我留下这个问题。

　　第二个为什么做，这个问题比较有意思，出发点在什么地方，等一下会专门讲出发点的，这个地方最主要的一点就是在我们自己看这个问题的时候，问问自己，到底是站在机会的角度，看到了某种价值的存在想这个问题，还是在于自己能做什么，在想这个问题，为什么选择做事情，然后能不能做，这一点，你有没有机会有没有资源、人来做这个事情，这样还不足以让你完全这个的事情，所以能不能做还得进行综合的分析，自己具备不具备这样的资源能力。然后怎么做，相对来讲，怎么做，我们在规划计划的过程当中讨论的是最充分的部分，但是这个问题也是最技术性的问题，当然还有很多技巧性的问题，比如很多EMBA上面都有关于如何做规划的问题，这4个问题是第一个层面，帮助我们思考机会的过程。当然还有很多思考的东西。

　　第二，规划过程本身是发现问题并且寻找根源在哪里的过程，这个主要是指在程序期当中，我可能做了一年或者几年，这一点我体会非常深，我98年加入联想，2000年之前，公司级的规划一年一次，整个组织架构一年调整一次，每年的12月份开始到3月份，就是一个季度的规划，那个时候做规划是学习的过程，我们当时白天做业务，晚上讨论规划，周末讨论规划，基本上是12月份开始没有休息的时间，所以我有几个同学到IBM培训，我们一起聊天，他们说你们这样子，我们怎么跟你们玩呢，你们天天拼命做规划，我表达的一点是，其实规划的过程第一步就是看我们到底在过去的时间里面，我们思考什么问题，执行什么问题，而且要找他的根源，所以我们经常在这个时候经常看自己过去所作所为和自己的战略有没有什么问题。

　　第三个，规划是统一思想，理解战略的过程，一个公司做得好，大家都讲执行力，执行力里面最重要的一点是具备不具备大家能站在一个地方，站在一个出发点一个平台上，坐在同一个板凳上考虑问题的过程这个问题在公司早期，如果我们没有养成这个习惯，有很多公司的战略规划的过程是老板或者老板找几个朋友，或者老板有一两个公司主要的参谋帮助他思考这个问题，关门甚至拉出去，最后做成一份东西，回来之后一层一层的讲，包括副总这一级都不知道这个战略是怎么过来的，包括联想，在收购IBM  PC以后，柳总很多场合都讲过这个过程，刚刚收购过来以后，公司的战略过程也是CEO为主，做完之后到公司来，找了几个副总或者个别找几个副总，说我们要做什么应该怎么做，其实每个副总并不知道战略的过程是如何的，也不知道为什么要这样做，只是知道你应该怎么做，这个对于公司来讲效率非常低，因为每个执行者只是执行者，就像家里一样，如果夫人把所有的财务安排好了，让你早上买早点，就告诉你买一样两样，本来你想吃第三样，你都不知道买什么，作为夫人来讲，她投入很大的精力谋划一天当中应该吃什么，但是你很困惑，因为你不知道，所以企业里面最重要的是有机会有过程，让大家统一思想，理解我们战略到底是怎么一回事，执行的时候才会非常有力。任何一个公司在一开始起步的时候，共识在先，而且是共同参与，这一定是我们要让干部层面的人员有很好的沟通的过程。

　　第二为共同事业制订目标，而不是根本老板的要求制订自己要做的事情，除了目标之外还有战略行动计划等等，这些都是在一个前提之下做的，所以很重要的一点是不要公司内部尤其是高管为了实现某个人的想法而制订行动计划，尤其是稍微大一点的公司，每个部门经理，我们也碰到过，比如做规划，第一件事情先想想老板怎么想问题，第二件事情想想这件事情老板会不会同意，这样的问题里面，当然我们要不要考虑，也是需要的，但是这个不是主要的，我们的起源一定放在想想我们公司总体来讲应该怎么想这些问题，我们在做什么样的事业，然后考虑所谓集体智慧的过程，要集思广益，同时要能够不断的在规划过程当中，进行沟通，群策群力，这样过程很技巧，并不是所有的过程都是大家说的算，作为CEO就没有意义了，CEO是参谋，首先做的事情是对于公司的战略，进行非常深入的思考研究，这个过程当中你要跟伙伴探讨研究，当你主导指挥规划的过程的时候，你本身是有想法的，但是只不过是通过这个过程，第一让大家共同来看，我们应该怎么想问题，怎么做事情，第二把你的想法告诉大家，第三，这个过程当中，我们在共同商讨我们是不是用这样的方式思考做事情，最后拿出来所谓的战略规划，这个过程一定是有集思广益，共同研究的过程。

　　当然，很重要的一点，这个过程当中，一定会存在分歧，所以规划当中一定会存在求同存异的过程，而且很重要的一点，在我们的班子内部或者核心团队内部，所谓的相互的信任和欣赏是非常重要的，尤其是主管部门，如果作为CEO每一次都极大的打击他的积极性，或者始终认为，最后的话要我来说的话，副总的感觉就很不好，所以我们必须让真正负责做事情的人能够有机会做这个事情，什么负责事情，不是负责做事情，从想事情开始就要去负责。