设计再完美品质再无可挑剔的产品，唯有让消费者真正消费起来，快速动销，才能成功的实现惊险一跳。那么，怎么才能动销？

1、我们公司是一家生产洗发护发产品的企业，刚开始只有产品A和B，但是这两个产品市场很畅销，企业也逐渐做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的产品A和B。

非常让人不理解的是，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，经销商的忠诚度又非常高！品牌也不差，A、B两个产品一年能销售几个亿就是证明。而且促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？

蒋云飞：应该说这个案例在当前企业经营中非常典型，尤其在食品饮料、日化等快速消费品行业是一个典型的案例。

许多企业最初依靠一两个非常不错的产品并且凭借企业投入集中的资源及专注的精神，占据了一定的市场份额。当市场渐趋稳定的时候，面临着新的选择。一方面，企业希望继续实现销售额的快速增加，从而继续增加利润，从而做大做强。然而另一方面经过几年的建设，原有产品的市场份额已经稳定，产品已经进入相对成熟期，开始和竞争对手进行拉锯战，市场快速的增长显得非常困难。在这样的情景下，企业非常容易就进入了一个新的发展策略的逻辑，是否能通过研发新的产品进入市场，一方面避免原有产品销售下滑的风险，另一方面也能增加新的利润增长点，加强企业的增长速度。

从企业的业务发展战略看，这个决策并非有什么问题，但是在这个新的战略执行的过程中却往往容易出问题，这些恰恰是企业容易忽视的。许多企业反而会因为战略执行的结果不佳而反过来怀疑这种战略方向的正确性，这些值得注意。

那么，企业在实施新产品入市及将新产品培育成为明星产品的过程中究竟应该注意哪些问题呢？这就是我想和大家交流的重点。

第一：一定要做好产品线的战略规划

对于产品在战术上的市场研究这仅仅是新产品上市的一个方面，其实在企业推出新产品之前一定要先做好产品的战略规划。包括：产品在企业产品家族中的使命和分工，产品的生命周期管理两个部分。

首先要界定产品的角色与分工，一般而言包括市场的定位、消费人群的定位及在企业行使的使命。企业在做产品分工中尽量做到细分市场人群的切分，以保障自己的产品之间产生同质化竞争。比如A定位成高端的品牌形象产品，采取高质高价策略，B采取中高端定位，作为主力产品竞争，而C产品定位成竞争型产品，利用价格去挤掉竞争对手的市场份额，但是自己则采取薄利的策略等等。一般而言，企业的产品线组合策略是非常重要的，有了上述的使命和思想，企业就事先可以预料产品发展的走向。同时，企业最好也针对产品的细分市场做好规划，采取不同的人群切入策略。　　第二就是做好产品生命周期的管理，一般而言，针对快速消费品，品牌的创新和产品的创新不可避免，创新能够消除消费疲劳，且开辟新的市场，获得消费者的眼球及关注。这样的情况下，不同的产品要善于不断改善其品牌印象，结合消费者的特征去管理好生命周期。一个老产品不一定不能够卖的很长久，比如本案例中的AB两个产品其实也可以通过品牌形象的重塑来提升品牌的新鲜感，不一定要彻底放弃或者启用新的品牌。

第二：在产品多元化的同时关注企业的资源配置的合理性

企业产品的多元化，新产品的上市势必会带来企业资源的配置的变化。很多企业认为新产品上市，用原有的人马和原有的渠道就可以了，很简单，这是个非常大的误区。事实上一个渠道经理和经销商手里的产品多了，他就开始没了重点，缺乏系统的规划，这样就会人为的造成很多新产品的埋没。我在咨询服务中发现，一个业务员好东西多了就卖不好了。所以企业一定要为重点的新产品配置新的资源，且指定明确的目标和销售任务，这样才能使新产品盈利且快速发展。否则，原因倒出在战术上，而企业还不明白为什么卖不好产品。

一般而言，我建议针对重点的新产品在总部设立产品线经理和市场企划专员进行管理，同时在重点区域设立专门的销售人员负责，最好能说服经销商设专人进行负责销售。要知道，在娃哈哈集团，不同的产品线的业务人员是不同的，操作的非常细。在区域内的渠道商也不一样，都要选择专业的渠道商。只有人员的专业化和渠道实现了精细化，销量才能真正上去。

第三：产品多元化成功与否其实本质上取决于资源企业的战略理念

很多企业过于乐观的对待新产品上市，这几乎是通病。很多企业认为，自己要人有人，要渠道有渠道，无非新推出一个渠道和业务人员都可以顺带销售的产品，应该很快就可以打开局面，实际上这种思想是非常错误的。

包括百事公司、宝洁公司及娃哈哈等等企业，对于新产品的进入市场其实都在前期、运作启动期花费了相当大的功夫。即使这样的企业，不仅仅有失败的产品案例，即使非常成功的很多产品都要培育1-2年的时间才会顺利进入销售的盈利期，何况一般的小企业。

因此，我认为企业是否在理念上重视新产品的市场培育，了解其中的难度，并且做好资源配置和市场运作的准备。

在我看来，专业化地为产品多元的策略进行系统规划并执行，保障资源配置和执行的效率才是最关键的，这样，才能确保新产品上市的真正成功。

2、我现在在做净水方面的产品，目前我代理的品牌在净水器市场排名还是可以的，我们净水器产品线很丰富，有大型场所用的，也有家庭厨房专用的；有几十万一台的，也有几百元起步产品。目前我们的销售主要是在百度上做一些广告；在苏宁设有柜台增加购买者信心；在网上找一些自认为别人会用我们产品的单位、用户，给他们电话推销；销售员跑一些新建小区推广。尽管做出上述努力，可能是这个市场发展还不充分，销售还是很不理想。恳请专家赐给我一些建议和指导，怎么样去打开市场？

蒋云飞：看起来遇到上述难题的是一位非常优秀的经销商，对于上述问题，我个人觉得问题出在以下三个方面。　　第一：对不同的产品要面对不同的市场是否规划得非常清楚，是否制定了明晰的节奏是非常重要的

对于净水器产品而言，如果代理的产品既有工程用的、也有民用的，我们知道这是两个不同的市场，销售运作方面、客户采购决策及企业销售人员所具备的能力都是不同的。就像空调里的中央空调和家用空调实际上销售方面非常不同，因此很多企业都分开部门操作。

从上述案例看，老板具有很全的产品线和很多样化及个性不同的客户。针对这一情况，我认为首先要对不同的市场进行分析，包括不同市场的市场容量、进入的难易程度、销售的专业要求等等。有了上述的调研，就要开始做一个系统性的规划。

很多老板认为规划其实没有意义，其实规划很有学问，也对企业做大做强很重要。所有做的非常好的企业并不是他们什么市场都做，而是他们能够知道舍弃一些市场，能够有节奏的进入市场。

我认为，每个品牌在面临非常庞大市场的时候(尤其是自己的市场占有率不高，低于5%的时候)，实际上最忌讳的就是什么市场都进入，什么市场都做的不专业。市场是养出来的，是靠专业的能力运作良好的口碑做出来的。因此，我认为，在这个案例中，确定自己重点进攻的市场，有节奏、一步步运作市场是非常重要的。

从盲目做宽到做宽的同时抓住重点的策略无疑是不同的，企业的资源都是有限的，在运作区域市场时，适合用优势资源去做最有价值的市场，有节奏的运作市场，这就是规划的力量。

第二：在企业内部针对不同细分市场确立专业的队伍和绩效

市场的精细化运作就来自于人员的专业化，不管是工程还是零售，只要销售差别非常大就要分开运作。前期看成本很高，似乎无法让人员更多的分担责任。但实际上专业化以后会促使销售人员更加努力提升销售。

确立了不同的队伍后，就可以针对每个人群进行专业的目标制定和考核，从而使各个市场的运作变得非常明晰。

很多代理商朋友管理的特点是希望一个人能做很多事情，从而感受到自己的员工创造了效益，这种方法其实不利于竞争力的培养。只要某个市场足够大，专业化的细分往往更加有利于促进人员的成长和销量的提升。

第三：采取团队作战，学会针对销售运作导入计划和实施监督

企业很小，但是不能没有计划和监督，不能不做过程管理。很多区域型企业依靠个人的力量进行销售，依靠销售人员的个人能力，这样销售无法做到飞跃的提升。

因此，要学习构建组织能力，通过针对客户的不同人员的协作达成客户的开发及维护。实际上，销售不止是销售人员的事情，包括技术人员、施工人员、服务人员、企业的领导等等都是非常重要的。要形成小组作战的能力，形成团队做战能力才是企业需要的。

其次一定要善于规划销售并且不折不扣地执行，很多企业不重视销售计划的制定或者制定的过程中流于形式，从而导致销售管理失控。销售业绩好了企业不知道为什么，销售很差也不知道为什么，这就是问题的所在。只有掌握销售过程，了解和研究销售中发生的问题，才能有效改进，并且得到提升。

区域精细化运作其实没有诀窍，需要的是企业系统的规划和执行，仅此而已。但一旦这些习惯养成，这种力量是可怕的，也是竞争对手难以赶超的。