导语：区域强者A品牌为御敌于国门之外，决定尽快对吉林市场这个第二道防线坚壁清野，看住自己的后院。然而，看似完美的攻防策略，却为何引火烧身、自乱阵脚，让曾经繁荣的腹腋之地落得一地鸡毛？

　　守住第二道防线

　　各地传来的信息证明，业内新贵Y品牌终于从辽宁登陆，下决心进攻东北了！

　　黑龙江省的A品牌是一家具有40多年历史的营养品知名品牌，长年盘踞东北一隅，做透黑龙江、做深吉林、捎带辽宁。

　　区域为王，看似强势，但是面对Y品牌对边缘市场的进攻，A品牌的重视程度超乎寻常。这是因为，他们对吉林市场这块腹腋之地（第二个防御层）缺乏信心：

　　1．A品牌一直笃行的“经销商独家代理制”，已成为吉林市场进一步扩容的瓶颈。他们把一个区域大包给经销商，砸入费用年年递增，但市场一直原地踏步。A品牌知道，在居民年均收入日益增长的大背景下，销售额多年徘徊在一个固定区间内，无疑说明了自己的市场占有率在不断萎缩！如果再不痛下杀手，自己在吉林市场的老大位置迟早会被颠覆，而家门口失陷将会使自己视若禁脔的黑龙江市场直接面对对手火力。

　　2．让A品牌警觉的是，Y品牌挟“密集分销制”，不仅在A的前哨阵地辽宁市场成功登陆，还将A品牌的部分经销商成功反水。虽然辽宁一直都是A的边缘市场，但如果不及时在吉林市场坚壁清野，那么Y攻陷辽宁之后，一定会向吉林长驱直入，动摇A品牌赖以生存的黑吉市场。　

　　3．A品牌产品结构严重老化，渠道价格透明。在吉林A品牌80%的销量是由壮骨粉、全脂奶粉、高乳钙奶粉这三支产品贡献的，而壮骨粉又占了其中的60%，多年形成的老三样组合，使得渠道价格早已透明。如果后来者抓住这个软肋突袭，A品牌将无力招架。

　　与其未来被动挨打，不如主动防御。只有坚壁清野，才能“御敌于国门之外”。

　　为此，A品牌形成了以下应对思路：

　　1．攻才是最好的防御，如果等待对手进入之后再见招拆招，结局一样会被动挨打。

　　2．“攻”不仅要有侧重，还要讲究节奏，不能盲目出击，更不能平摊火力。　　

　　尽快扎紧篱笆

　　A品牌首先对吉林市场快速展开了以下调整：

　　1．A品牌后劲乏力的关键是渠道不可控，水龙头能放多少水，不是A品牌说了算，而是受制于地区经销商，因此整顿渠道的关键点就是“削藩”。

　　如何削藩？A品牌决定施行“裂土分疆”的办法，即部分参照Y品牌在辽宁市场的做法，分割地级经销商辐射区域，有条件的县、市郊区都要开设户头，由“经销商独家代理制”逐步变更为“密集分销制”。

　　为了尽可能减少原经销商的抵触，A品牌采用了“连拉带打”的做法：中心城市重点经销商转型为配送商精耕细作，原经销商下属分销商上升为县级经销商，对积极配合的重点经销商和分销商要尽力拉拢；对所有调皮捣蛋或中途叛变的经销商则全力打击。

　　2．调整产品线。

　　既然撑起吉林市场半壁江山的“老三样”的产品价格已经卖穿，那么它们以往的角色必须转变。因此，A品牌决定把这三支产品由“主力产品”调整为“狙击型产品”——“老三样”的销量有保证，且利润极薄，跟随者会因为无利可图而投鼠忌器。

　　A品牌的另一个算盘是：假若Y强行突击吉林市场，自己就可以凭借这三支产品在吉林市场的高知名度，打一个大力度的促销，绝对能够打掉侵略者的气势。

　　调整后，“主力产品”由“营养麦片”、“中老年均衡营养奶粉”承担，目的由原来单纯的功效性奶粉向均衡营养品过渡，如此一来，既可以贡献利润，又可以借机导入全新产品线。

　　此外，A品牌还开发了“加锌奶粉”、“脱脂奶粉”做为补缺型产品，以保证细分市场份额。这些产品的价位，均以中档为主，这也符合目标市场的消费特征。

　　3．人员布局。

　　A品牌原来的人员设置是一地一代表，日常管理松散，“放羊”的结果不但导致了公司战略、战术执行偏差，而且业务与经销商私下抱团事件层出不穷。

　　为了切合“密集分销”的部署，同时加强管理，锻造出有激情、有战斗力的团队，A品牌决定调整人员布局：在吉林全境成立东部、西部、东南部、总部四个营业部，营业部经理总负责，下设业务、理货、导购等人员。对新选择的经销商，A品牌实行“扶上马，送一程”，派驻人员扶助新选经销商开拓、维护市场。

　　4．渠道激励。

　　为了快速弱化渠道体系调整所带来的负面影响，A品牌决定不再雷打不动地沿袭常年执行“经销商进货十搭一”的方式，而是采取多样化、多层次的渠道激励方式：进货奖励、渠道搭赠、还有月度、年终返点激励等。　　

　　A品牌“寓守于攻”的决策在初期取得了卓绝成效：两个多月内，吉林市场呈现“井喷”，销售额屡创新高，新推的“主力型产品”反响强烈，“老三样”也稳中有升。

　　腹心之地初步夯实，让A品牌乐在心头。照这样下去，不仅能完成“御敌于国门之外”的初级目标，还让“进入行业三强”的蓝图变得清晰可见。

　　然而，突然到来的繁花似锦并不长久：

　　1．销售额达到历史峰点之后，竟然一路下挫，完全没有盘整上扬的势头；

　　2．各区域之间窜货严重，产品价位被逐步拉低，更要命的是A产品线布局完全被打乱了——主力型产品与狙击型产品最终的市场表现完全错位，原本被寄予厚望的主力产品表现惨淡，而原本要退居二线的狙击型产品却是逆势上扬；

　　3．招兵买马并没有有效促进市场铺促，反而在目标市场搞起了“两套班子”，营业所与经销商各行其是、貌合神离。

　　细看发现，A品牌“寓守于攻”的决策并不成功，而且还形成了以下疑难杂症：

　　首先，厂家抢着下山摘桃子，把部分重量级经销商及其分销商逼向了对立面，而自己选择的经销商或是撑不起台面，或是与原经销商藕断丝连，因此，窜货成了交易和博弈。窜货的衍生品就是“价廉利薄”，渠道环节“不挣钱”、“闹心”、“利润无保障”等原因累积多了，“不愿卖”开始流行，因而销售额逐步下挫。

　　其次，公司对主力产品没有特殊的扶助、保护和隔离措施，同等参与销售折扣的结果就是接受度高的老产品越走越火；

　　最后，营业所眉毛胡子一把抓，却忘记了它最根本的任务永远是“辅助”。

　　“寓守于攻”非但没有攻出一片新天地，反而让A品牌陷入被动。

　　攻守逆转，后续还能否夺回主动权呢？