家门口这块弹丸之地，很难纵深防御。对手大兵压境，我们只能剑走偏锋：打开大门，动员渠道大量囤积竞品，让K陷得更深一些，才能积重难返。（导语）

　　强敌压境　　

　　竞争对手K集团这时候发动最后冲锋，显然是要一鼓作气，将帝泉啤酒从市场上抹掉。

　　K集团稳居全国前五名，正快速形成全国布局，快刀之下无乱麻，对付帝泉啤酒这个小兄弟那还不是小菜一碟！

　　帝泉啤酒刚刚由国有企业改制而成，产量一直在10万吨级徘徊。企业最近陷入资金困境，营销人员三个月没有拿到工资，差旅费也报不了，怨声载道。

　　我作为帝泉的新任营销总监，到任两个月来，发现幸好消费者对帝泉的认可度较高，尤其是在总部所在地的籍州市，产品占有率达到50%以上，而且周边县市也有所表现。

　　先前，K公司已经对籍州市场的周边县市试探性过几次，没下多大功夫就形成了一定网络和销量。

　　这一次，K公司专门在我省成立了销售分公司，拿下籍州市场是指日可待。

　　K品牌在籍州市场打响的第一枪就是召开招商会。而且特意加大渠道促销，向经销商明送“秋波”：

　　1．参加订货会时，每人送一部价值1000元的手机（实值500元），签订合同后送29寸电视机1台。去了就送东西，大手笔！经销商很踊跃。

　　2．主推品种是纸箱装的特爽，定位在中档，产品定位和产品包装均与我们的帝泉超爽类似，同为白瓶，传递高档形象；K特爽的零售价为每瓶3元，与帝泉超爽一样。

　　在籍州市场，3元价产品是主流，K的直接目标就是我们的超爽（超爽在帝泉产品结构中占比40%）。K公司用中档产品来打市场，既可以向上提升，也可以向下延伸，为自己留有更多的回旋余地，同时也把我们逼向了死角。

　　3．K特爽出场价格为24元/箱，3箱送1箱（针对终端），每箱月返0.5元、年返0.5元，回空瓶0.5元/个，经销商的出货价26元/箱。

　　而我们的特爽出厂价格为22元/箱，经销商出货价格是23元/箱，只有年终返利0.2～0.3元/箱，促销折算下来比K还要贵4.8元/箱。

　　K公司的这次招商会上，籍州的经销商去了60多位，初步达成意向的有40多位，招商会相当成功。但由于参会人数超出预期，在区域划分上发生了分歧，所以现场没有正式签约。　　

　　烂摊子不是“软柿子”

　　大敌当前，我组织召开了帝泉啤酒营销部门的管理层会议。在大祸临头的气氛下，经理们的发言多数雷同：首先讲帝泉之弱、对手之强，然后要求加大促销与K抗衡，最后表表决心。

　　尤其在分析敌我各方的优劣势时，对手的优势说了很多，自己的劣势列了一堆：要钱没钱，人心涣散，渠道利润低，忠诚度也不高……对一个濒临倒闭的企业来说，还能找到什么突出的优点呢？！

　　这些理解显然走进了误区。于是，我细致分析了打击K的策略：　　

　　帝泉玩不起

　　★帝泉跟不起：K啤酒上高促销之后，还没有矿泉水值钱，我们跟进高促销，就会落入拼资源的圈套，肯定会被耗死。K分公司做预算时，就是要亏损三年拿下这块市场。他们不赚钱有饭吃，我们不赚钱就只能玩完。

　　★帝泉不能跟：我们在籍州的市场占有率远比K高，即使与K的促销力度一样，亏损最大的也还是我们。

　　★帝泉能不跟：只要帝泉不降价，还有利润空间，就有很多反击方法，结果不一定失败；如果产品没了利润，结果一定是帝泉失败。　　

　　强龙身上的要害之位

　　反过来说，K公司是强龙，身上却也隐藏着很多的弱点；我们地头蛇很弱，但只要能抓住K的要害之处，坚定反击，鹿死谁手，未尝可知。

　　★K公司的资源有限，更何况籍州只是一个省级销售公司下的区域市场。省级公司每年都要做预算，经集团审批后才能执行，超出预算那就麻烦了，需要额外申请，甚至还会挨板子。所以K若不能速战速决，必会陷入被动。

　　★K公司不熟悉市场。K公司省总王经理是省外调来的，团队也是以他的老部下为骨干，因为他招降帝泉的员工，会带来原来国企的惰性思想和不良习惯，所以一律不要帝泉的人，这就限制了他对市场的了解。他拒绝受降帝泉的员工，对帝泉却是件好事——员工投降无路，只能拼死一搏。

　　★网络空白。K公司在籍州市场上的一些产品只是自然渗透，需要重新奠基建设渠道网络，这为帝泉留下了喘息之机。

　　★K啤酒的口感比帝泉微苦，在推广中会遇到帝泉多年培育的忠诚消费者的阻力。

　　★高促销能让渠道和终端快速接受，但它又是一把双刃剑：籍州市场的促销力度比周边区域大得多，把握不好会带来乱价风险。　　

　　抗敌术。

　　1．诱敌深入。

　　K公司期望值很高，投入很大，肯定希望速战速决。我们就层层设防，诱敌深入，利用基地市场的优势进行防守，在最短的时间内把K的资源耗尽。　　

　　2．必须快速反击。

　　K进攻的前一个月是决定双方胜负的关键时期，一旦K公司完善了网络，消费者真正接受了产品，整个消费体系也就形成了，K在立足之后和我们打起拉锯战，结果必然是我们越来越弱，他们越来越强。　　

　　3．破坏利润体系。

　　一定不要让K立足下来，要在其组建渠道网络时，就把它给破坏掉。而最好的破坏办法莫过于破坏其渠道利润体系。大家不赚钱，肯定会造反。

　　大战将至，你攻我防。我们的目的就是：我咬不死你，就要卡死你。　　

　　仇恨教育　　

　　分析到这里，大家的积极性调动起来了，眼光中也露出了希望。趁着集团的危机感加强的时候，我争取到一些资金，补发了一部分的员工工资，团队的士气有所回升。

　　但是这还不够，我还需要激发起团队对K的仇恨，有了这种仇恨，业务员才可能玩命。

　　在全体人员大会上，我煽情地讲到：“兄弟们，K招收业务员为什么不要我们？！因为他们认为我们是草包！大家没有退路了，这场仗打不好，我们公司就全完了！我可以离开，可是诸位怎么办？家在这里，事业在这里。我们就是要和K玩命！大家有没有信心？”

　　几十个人发出的声音让门窗都颤抖了一下。大家的眼神从麻木到愤怒，说明团队的自尊、自信心开始建立。看来，适时开展仇恨教育，远比激励教育更有爆发力。