人物：陈 晓，国美电器董事局主席兼总裁。

　　时刻：2008年底，国美电器原董事局主席被拘捕，国美电器迅速被推上风口浪尖，资金链岌岌可危，管理层无所适从，供应商集体观望，国美迎来历史上最大的危机。

　　决断：引进战略投资者还是财务投资者?如何调整管理架构以适应新的内外部环境?如何缓解本就紧张的供应商关系?每一个错误的决断都有可能终结国美多年积累的庞大基业。

　　走过2009年，很多企业都在问我这样一件事：“我们的企业假如发生这样的问题，最后能不能健康地生存下来?”甚至是：“能不能进一步发展?”我想，国美电器2009年交的这份答卷，实际上已经给了大家一个很好的证明：我们不但度过了这一段艰难的时期，实际上我们还调整了一些战略上存在的失误，使得国美步入了一个更加健康的“快车道”。

　　“11月事件”(国美内部以此代称黄光裕拘捕事件)发生以后，当时的情况对国美来讲震动很大，需要有一个人代表这个企业能够站出来承担这个责任，同时也需要有一个团队来支撑国美的整个运行，给员工信心。在这样的关键时刻，国美的任何决策任何选择，都会在公众面前无限放大，最终决定国美这艘大船的航向。

　　值得庆幸的是，国美的管理团队在危急时刻，经受住了困难的考验。在发生事件以后，整个国美的体系并没有乱，在运作上也并没有乱。即使在观念、在思想上有一些震动，我们也通过对管理架构的迅速调整、对外部资源的有效整合、对业务模式的认真反思，在关键时刻挽救了大厦之将倾。

　　如何让企业的利益和团队、员工、股东、社会形成一种和谐的利益关系。我们在那个时候就提出了要形成一个所谓的“三个共同体”：利益共同体、命运共同体、事业共同体。三个共同体分别从资本、管理和产业链角度校正国美曾经存在的问题，消除“11月事件”对国美的不利影响。

　　救赎

　　“11月事件”发生以后，摆在国美面前的首先是消费者、供应商甚至整个社会对国美的信任危机，而在解决信任危机之前，最重要的是保障资金链的健康。

　　从2008年12月开始，国美同时让财务部门、特别行动委员会和外聘的财务顾问进行了测算，考虑了公司面临的财务结构上的调整和可转换债券的提前赎回，以及公司经营现金的情况，甚至在未来战略上的想法，最终确定了30亿元规模的资金需求。

　　有了额度的估算之后，我就知道该如何去融资，或者是花什么样的代价去融资。

　　为了国美股权结构的稳定，在关键时刻，我们只锁定非控股的、“食草性”的财务投资者。华平虽然是一个很不错的投资者，而且前期为国美融资积极游走，到目前为止还是国美的股东，孙(强)总还是我们董事会的成员。但从我们管理层的角度去考虑问题，我们也希望做新的尝试，也看看别的投资者会带来什么样的价值。今天华平的价值已经体现了，假如新的投资者再体现新的价值的话，对公司应该是最好的。

　　我们锁定的目标是“食草性”的财务投资者，它不可能是“食肉性”的，不可能说要控股这个公司，那是战略投资者的事情。同样的基金，有没有更多的零售背景?对零售行业有没有丰富的经验?这样算下来贝恩对零售行业的关注度相当不错。它投过汉堡王、玩具反斗城、Staples，经验对未来国美的业务上会有一些支持。再一个就是我们董事会的结构上，新的投资者也有董事会的席位，这样对公司未来治理上会带来更好的帮助。

　　于是，贝恩最终撞线。

　　2009年6月22日下午，国美电器发布公告引进战略投资者，国美向国际私募基金贝恩资本旗下的Bain Capital Glory Limited新发行18.04亿港元的7年期可换股债券;同时由贝恩包销，向符合资格的国美现股东以18%的比例增发新股，总计募集资金超过32.36亿港元。

　　我们认为这件事情是影响国美命途的分水岭。事实上，在我们看来，现金反而显得不是很重要，重要的是在因“11月事件”而起的信任危机中，这笔现金可以折射出资本市场对我们的信心。