一家做了近40年的家族企业，却在几个月内，就完成了彻底的“去家族”化：从公司的股权结构到高管团队的重组。

　　这家公司就是自然美。

　　2009年10月19日，自然美发布公告称，大股东蔡氏家族已经完成股权重组，将其所持自然美股权的一半，即32.77％的股权以8.198亿港元的总价售予凯雷亚洲III基金。

　　11月24日，凯雷董事总经理兼基金联席主管Gregory Michael ZELUCK、驻港董事总经理冯军元、董事吴秀滢及驻港高级董事Patrick Thomas SIEWERT（施维德）4人共同加入自然美董事会，担任非执行董事。

　　2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。

　　紧接着，新任CFO兼COO陈耀荣、负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和等约10位高管也全部就位。

　　至此，自然美进入创始人蔡燕萍所设想的“去家族化”轨道开始运行，新的职业经理人团队，也开始带领这家公司进入攻势。

　　“去家族化”的几经尝试

　　在引资凯雷之前，自然美创始人蔡燕萍曾在“非100％股权转让”的前提下，尝试引入职业经理人团队，或引入PE投资进行私有化。

　　2009年下半年的一天，曾新生接受凯雷的委托，以兼职顾问的身份帮助凯雷去考察一家企业。

　　此前，曾新生曾担任世界500强企业固特异轮胎大中华区的董事长兼总经理，其与凯雷的几个合伙人都十分熟稔，施维德就是其中一个。

　　施维德是凯雷的高级董事，此前他曾任柯达专业总裁及柯达伊士曼公司高级副总裁。而在固特异之前，曾新生在柯达效力23年之久，曾担任过营销、业务及零售通路等部门的要职务，与施维德“相识很多年，彼此有很强的信任感”。

　　凯雷委托曾去考察的这家企业就是做美容连锁店的自然美。

　　曾新生没想到的是，几个月之后，自己却变成了自然美的集团CEO。用他自己的话说，“没想到把自己“顾”进去了”。

　　寻找专业的职业经理人，是自然美长久以来的想法。

　　凯雷入股前，创始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份，仅蔡本人在自然美就占股41.91％。

　　在管理上，自然美也主要由蔡氏家族的成员掌控。

　　成立于上世纪70年代的自然美，用了逾30年的时间发展成为年营业额近6亿港元的美容护肤企业集团。

　　打造行销世界的民族品牌一直是蔡燕萍的梦想。但截至目前，自然美的业务主要还是集中在台湾和中国大陆这两块地方。

　　相比雅芳、欧莱雅，资生堂等品牌的国际化速度，蔡燕萍觉得，“自己再做10年、20年都太慢了”。早在2009年4月接受本报采访时，蔡燕萍对其团队在管理上的“吃力”就不讳言。

　　事实上，为了国际化梦想，蔡燕萍也有过跟其它世界品牌合作的想法。“他们都需要100％股权，我担心入股股权全部放掉，他们在经营上有歧义的话，会故意把我这个品牌弄掉，他们就会利用我们产品的KNOW-HOW，换一个不同的品牌。”

　　相比野心勃勃的世界品牌，蔡燕萍觉得，PE基金能给她更多安全感，“PE通过与企业3－5年的共同经营，为企业增值后赚到钱再卖掉，而不会糟蹋我的品牌。”

　　2008年11月，私募基金CVC通过旗下公司Bidco，拟以约12亿港元的代价私有化自然美。

　　但2009年初，自然美的私有化建议未能在法院会议上获得批准，因而将继续维持上市；另据《收购守则》，收购方在未来12个月内不准再度提出私有化建议。

　　有分析人士认为，对于自然美的小股东来说，Bidco给出的价格不具吸引力。但CVC拒绝提高私有化价格。

　　在私有化尝试折戟后，2009年4月，蔡燕萍在接受本报采访时表示，仍希望与大的私募基金合作，通过他们寻找国际化的团队来协助自然美作为民族品牌继续往前冲。

　　“这是我真正的愿望，如果这个愿望没办法实现，我觉得我们只有全部卖掉”，蔡燕萍认为，“如果不全部卖掉，我和我先生都觉得，万一我们两个忽然走了怎么办？”

　　似乎是不谋而合。凯雷也在寻找一些有潜力成为世界级企业的中国公司进行投资。于是，就有了本文开头，凯雷委托曾新生做顾问的故事。

　　凯雷看重的更是曾新生的专业背景。

　　他在固特异期间，将公司的营业型态由专注代工成功转型为以市场为导向的营运模式，帮助公司在短短的三年内创建了中国最大的轮胎零售连锁体系之一，公司的业绩也在同期间成长了200％。而他还帮助柯达将其在中国的快速冲印连锁店从零发展到逾9000多家，也成功地将柯达公司在中国的市场份额在短期间内大幅提升。

　　一番尽职调查下来，凯雷对自然美这家公司的结论是：有好的产品，缺管理，实际上也“并不缺钱”。

　　在凯雷方面看来，对于做美容连锁的企业来说，难得的是好产品，而非管理，因为凯雷的强项恰恰在管理；由凯雷带进好的管理和人才，蔡家带进来好的产品，还有什么做不来的呢？

　　于是，双方的合作一拍即合，也一切从速。