在连续两年蝉联日本首富之后，柳井正在东京的办公室也于今年3月初，从位于东京中部的涩谷区搬入东京新地标——中城大厦(midtown tower)。这里的视野开阔到可以俯瞰整个东京，可以眺望富士山。

　　如果从开始参与父亲生意那年算起，从山口县宇部市这样的“偏远小城”一路走到“一等地”大厦，柳井正用了38年。

　　38年间，柳井正靠服装零售成为日本首富;38年间，柳井正经历过无法从银行融资、为上市冲刺而疯狂扩张店铺;38年间，柳井正经历过“销售不升反降以及徘徊期”，也经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬——柳井正因此请到为Prada等大牌设计服装、退隐多年的设计师出山。

　　据说由于几日新雨，东京的樱花也推迟至3月底4月初才次第烂漫在枝头。3月31日下午，柳井正接受了包括第一财经在内的媒体专访。

　　这位身家92亿美元的迅销公司(Fast Retailing)董事长落座后，将一本小本子和一支笔摆在面前。之后，对于记者们的每个问题，他都很认真地记录着。

　　当《第一财经日报》记者翻阅资料时发现，关于柳井正“记笔记”这一细节， 8年前就有人描述过，该描述者还由此断言，“这个人还有飞跃的空间”。

成长，不能变质为膨胀

　　2002年，日本法政大学经营学系教授小川孔辅曾与柳井正有一次会面，谈话过程中，柳井正拿出一个笔记本，将内容一一记录，直到谈话结束。

　　小川孔辅因此感慨到，许多成功人士容易陶醉在自己的成功之中，夸大自己的能力，听不进别人的意见。柳井正难能可贵的是，能对自己进行冷静分析。

　　8年后，柳井正显然没有丢掉这个习惯。记者还发现，在记满一页后，柳井正会顺手把这张纸撕下，翻过来在反面继续记录。

　　当记者问他，这是否代表他生活的节俭以及严格控制企业成本时，柳井正说，节约与成本合理控制大致是每个创业者都该做的。

　　这应该是他所谓“即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神”的注脚。

　　7年前出版《一胜九败》等著作之后，柳井正将他于去年出版的新书命名为《成功只需一日就可抛弃》，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。

　　谈到从“小企业”到“大企业”的发展历程时，柳井正提到“膨胀”一词，作为“成长”的对立面。实际运作中，尽可能避免“膨胀”的途径之一是，做“加法”的同时也要不断做“减法”。

　　截至2010年2月，迅销公司主品牌优衣库(UNIQLO)在全球的总店铺已达918家，其中日本国内为793家。但优衣库实际开过的店铺数目还远高于此。在优衣库的计划中，开店数目和关店数目经常同时公布。

　　“今年开多少分店，另关闭多少家;明年再推出多少家，关闭多少家。”类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。

　　这不仅是对店铺一线工作人员的要求，后台支持员工亦是如此。在迅销公司山口县总部的客服中心，记者看到，客服中心办公室的墙上悬挂着十多块牌子，分别是从上世纪90年代开始到2010年每年的公司目标。其中有一块牌子，并没有标注年份，其标题是“微软——不会游泳的人，就让他沉下去”。

“痴人说梦”的老板

　　然而，在扩张的步伐上，柳井正又近乎“疯狂”。

　　阿里巴巴总裁、与柳井正颇为熟识的马云曾说过，他最佩服的企业家有两个：一是星巴克创始人舒尔茨，另一个就是柳井正。马云认为，柳井正拥有“创新”、“智慧”及“勇气”。

　　这些“溢美之词”，用优衣库自己员工的话说就是，老板柳井正看上去总有点“痴人说梦”。

　　迅销中国总裁潘宁和副总经理高坂武史，分别是1995年和1996年先后加入公司的老员工。据他们讲，每年新年伊始，他们都会收到老板给员工的一封信，信里憧憬着未来三年公司将达到什么规模。最初读到这样的“三年规划”时，他们总会笑出来，在他们看来这些都近乎天方夜谭。几乎所有人都没“当真”的规划，后来竟然都如期实现了。

　　这样一幕，在潘宁和高坂武史进入优衣库之前，就曾上演过。

　　柳井正参与父亲的小郡商事的第12年，1984年6月2日，在山口县东边的广岛县的广岛市开了第一家优衣库门店，其采用的模式被称为SPA，即“Specialty store retailer of Private-label Apparel”(从设计、生产到零售的一体化运营)。

　　优衣库的资料库里有一张照片，留下了开业当天六点开幕前排队等候的长龙的历史画面。柳井正后来回忆说，广岛是座大城市，而他们仍是一家小企业。

　　“小企业”在继续拓展分店时，碰到了资金筹措难题。到1991年，日本经济增长率从前一年的6%降到2.2%。平常往来较多的银行也渐渐犹豫拒绝给柳井正融资。摆在柳井正面前的，似乎只有上市一条路了。

　　为上市冲刺，柳井正设定了目标：每三年成长为原来的三倍。这意味着每年新增30家分店，三年后总店数破百。员工们听说后，几乎异口同声地说：“不可能。”

　　为降低成本，柳井正把主要生产转移到中国，将日本技术导入当地工厂。这套生产与设计中心分离的方式，曾得到趋势大师大前研一的称赞，呼吁日本企业向他学习。

　　从1991 年9 月到1994 年8 月，优衣库新增了100 家店铺。1994年7月，柳井正如愿使公司在广岛证券交易所上市。5年后，公司转到东京证券交易所主板。

　　除了靠抓生产设计，柳井正还坚信宣传的力量。

　　从第一家店铺开业起，柳井正就尝到了宣传的甜头。如今，作为最高经营者，柳井正更是与公司职员一起拍摄宣传广告，并在2009年获得了类似日本企业家协会的组织评选的“企业广告大奖”。柳井正的获奖感言是：“我们是从零售小企业急速成长起来的，只要不持续企业宣传，世界就无法知道我们的存在。”

　　对店铺尤其是旗舰店的地址选择，也是重要的宣传策略之一：在纽约，优衣库的店面在百老汇对面，年轻人的时尚中心SOHO;在伦敦，是在最繁华的商业区牛津街;在巴黎，其地址是巴黎歌剧院附近斯克里布街。

　　有分析人士对此行为的评价是：从其单品价格看，这显然是“烧钱”。

爸爸是最大竞争对手

　　“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正23岁。

　　那是上世纪70年代初，从早稻田大学经济系毕业后，柳井正进入百货卖场佳世客(JUSCO)。仅工作了8个月，他就辞职回到家乡——山口县，这个走出过伊藤博文、安倍晋三等数位日本首相的本州最西南端的省份。

　　柳井正出生那年，其父柳井等开了一家小郡商事，销售主要针对希望穿着体面的银行或证券业人士的男式西装。

　　1972年，柳井正入职小郡商事时，家业为1亿日元(现在约合106万美元)。38年后，柳井正的个人身家已达92亿美元。

　　如今，优衣库每年销售5亿件服装。柳井正宣称，从策划到生产到销售，能“准确把握每一件商品是谁、在什么时候、在哪里、用什么方法生产和销售的”。当然，规模扩张的同时，质量问题依然难以避免。对此柳井正却不讳言，他曾在公司2009年发布的一份企业社会责任报告中说：“令人遗憾的是，集团于2008年进行了两次、2009年进行了一次商品的自行召回。”而这也是他继续成长的空间。

　　柳井正过去曾多次表示，他的目标是超越GAP集团。就个人资产来说， 2008年8月底，他已超越GAP创始人费雪(Donald Fisher)家族的51亿美元。柳井正显然并不想止步于此。

　　在内心，柳井正或许真正想超越的只有一个人，那就是他的父亲。在各媒体的报道中，流行着这样一个故事：1999年，严格到只在其考上高中和大学时表扬过他两次的父亲去世，柳井正在丧礼上泪流满面地说：“爸爸是我这一生最大的竞争对手。”

　　柳井正的目标，可能只是成为他父亲眼中“会游泳的人”。

[柳井正小资料]

　　1949年生于日本山口县宇部市，毕业于早稻田大学经济学专业

　　大学毕业之后，在JUSCO工作了8个月，随后加入其父创办的小郡商事

　　1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式启发，提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装

　　1984年，成为小郡商事社长。同年，在广岛开设了第一家优衣库店

　　1991年，公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”(迅销公司)