作为沃尔玛(中国)投资有限公司总裁兼首席执行官，陈 耀昌去过中国的上百座城市，甚至偏远的乡村。他知道在北京稻香村的糕点最有名；湖北人爱吃热干面；而到了“惊蛰”这天，“梨”会在山西多卖几百斤。他最喜 欢逛超市，无论到哪座城市，看到当地的超市生意红火，他都会在里面“潜伏”几个小时，看看人家的商品组合、价格，甚至促销方式，如果不幸被警惕的店员发 现，他会很诚恳地递上名片说：“我是沃尔玛的陈耀昌，欢迎你到沃尔玛。”

        对于中国乃至全球的零售企业，“沃尔玛”是个再熟悉不过的名字。1996年当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零 售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。

        与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有 英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

        在此后的数年间，中国零售连锁行业开始了快速发展，今天在中国零售市场各领风骚的重量级企业悉数登场，但沃尔玛却一直不紧不慢地迈着八字步，直到 2006年底，沃尔玛才在中国开出了第100家店，整整用了10年。

        但是这看似闲庭信步的背后，却是沃尔玛对中国市场未来的精打细算。用这十年的时间，沃尔玛摸清了中国大部分市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各 个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。而更重要的是，沃尔玛已经摘掉了“全球第一”的光环，放下了身段，在每个区域市场，虚心向 本土企业学习如何成为一家更本土的零售商。

        “在每个区域市场，我们都是很小的，都要向当地的零售企业学习。”陈耀昌这样说。但是，千万不要低估了沃尔玛。就在不久前，中国连锁经  营协会公布了 2009年中国零售市场连锁百强排名，沃尔玛以340亿元人民币排在第五位。令整个零售行业颇为关注的是，在2009年沃尔玛新开门店数达到了创纪录的 53家，而且从今年的势头看，沃尔玛丝毫没有放慢脚步的打算。到今年3月，沃尔玛新开门店数达到5家，目前沃尔玛在中国的门店数已经达到180家。

        经过漫长的准备期，陈耀昌相信，沃尔玛现在可以在中国市场加速前进了。

最吝啬的与最慷慨的

        在刚刚结束的2010财年，沃尔玛收入达到4050亿美元，连续20年蝉联全球最大零售企业桂冠。而 且，通过在全球15个国家或地区拥有的超过8400家连锁卖场、山姆会员店，以及数十万家供应商、合作伙伴，沃尔玛已经建立了一个庞大的零售帝国。但是就 是这样一个位于财富500强榜首的企业，却是一个出了名的“抠门”公司。

        当沃尔玛现任全球总裁兼首席执行官麦道克(Mike Duke)搬入总裁办公室时，他惊奇地发现，他用的办公桌仍然是当年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经使用的那张，这令他异常震撼和骄傲。在沃尔玛，随处可见 打着补丁、贴着胶条的办公家具、桌椅，只要不散架，就会一直用下去。对于这家以“帮助顾客省钱”为宗旨的零售企业，对成本的节约已经达到锱铢必较的地步， 哪怕是一张纸，沃尔玛也会有严格的控制。在沃尔玛开会，经常看到高层管理人员拿着废报告纸裁成的“笔记本”。沃尔玛还会为了省1元钱，不让供应商往包装箱 上印图案。

        一直以来，低成本、低费用结构以及低价格确保了沃尔玛成为最大零售企业。但是与沃尔玛一贯“省钱”的作风相反，在对有利于公司长远发展的投入上，沃 尔玛却又显得异常豪爽。

        2008年9月沃尔玛在北京望京开设了中国第一家环保旗舰店。这家店照明全部采用成本更高的LED，虽然这让沃尔玛的建店成本高出一般店几倍，但陈 耀昌看重的却是环保概念为沃尔玛带来的社会以及企业效益。“我们希望让员工感受到沃尔玛对环保、减排的重视，这样员工在工作中就能更主动地接受环保理念， 并影响顾客，让顾客感觉沃尔玛是一家负责任的企业。”陈耀昌这样说。       

        其实，不要觉得采用LED沃尔玛吃亏了。虽然初期投入成本高，但是每年却可以为沃尔玛节省35%的用电量，从长远看，这是一笔不错的投资。而更重要 的是，沃尔玛希望通过推广节能、减排的理念，让员工一起帮助公司“省钱”。沃尔玛甚至设计了考核指标，每个部门每月都要按照指标完成自己的节水、节电或节 油的计划。每个月，公司都会对各个部门进行考核。在沃尔玛，节能减排不是走过场，也不仅仅是凑环保的概念。因为省下的每一分钱，都可以变成实惠返给顾客， 而让它自己的“低价竞争力”得到巩固和延续。沃尔玛把这个叫做“可持续发展”理念。

        2007年开始，沃尔玛在中国推广“农超对接”项目就是一个典型的“可持续发展”的例子──通过与第三方合作伙伴合作，沃尔玛与超过28万农户建立 了直接采购关系，降低了农产品流 通的成本，在为合作农民提供稳定收入的同时，也让顾客享受到新鲜、低价的优质农产品。

        在“农超对接”项目中，沃尔玛专门聘请专家亲自到田间地头指导农民如何降低农产品的病虫害，减少农药使用。因为它需要让这些直接合作的农民改变生产 习惯，跟上沃尔玛的步伐。目前，沃尔玛在中国14个省市建立了28个直接采购基地，总面积达30万亩，这些基地将成为沃尔玛农产品稳定和可靠的货源。而这 么做的收益也很明显，今天沃尔玛在中国提速，其背后稳定的供应链起到了重要的支撑作用。

        沃尔玛可以在内部“抠门”，但是在对供应链的维护上，一直很大方。为了帮助中国供应商提高产品质量，沃尔玛自己花钱聘请专家为这些供应商做培训，免 费与供应商分享沃尔玛先进的零售技术零售链(Retail Link)，分享商品适时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存；帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时还将最新的消费信息与趋势和供应 商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；并且经常拉着供应商研究如何提高效率、降低成本。       

        陈耀昌说：“可持续发展不单单是沃尔玛提倡的活动，而是跟沃尔玛的经营理念是一体的，就是怎样帮助顾客省钱。如果沃尔玛要不断把价格拉低，就一定要 想办法把供应链做到更低成本。并且，要做到对环境、供应商以及员工负责的低成本才有意义。所以只有用可持续发展的理念，才能保证做到这一点。”

        说到底，如何通过“低价竞争力”获得持续的成长空间，是沃尔玛真正最关注的问题。零售行业竞争越来越激烈，对于沃尔玛这样以低价策略主导的零售商， 如果不构建一个健康的、可持续发展的体系，自己的竞争力必然会不断衰减。

        现在中国市场几乎可以看到全球绝大部分零售连锁品牌，家乐福、乐购、麦德龙……而华润万家、联华等已经在全国范围建立 了自己的销售网络。在各个区域市场，几乎均有地方性的零售品牌占地为王，比如北京的物美、福建的永辉、武汉的中百，在不同的市场，沃尔玛都能遇到强劲的竞 争对手，争夺好的店址、货源、顾客。

        当然，沃尔玛在中国市场并不能完全复制它在其他市场屡试不爽的集中采购策略。“中国各个省级市场长期存在分级代理制，这意味着在深入各个区域市场 时，沃尔玛必须要和各级市场的代理商对接，比较当地的龙头企业，从采购数量上，沃尔玛有时也很难获得价格优惠。”一位曾经的沃尔玛员工这样说，“所以沃尔 玛必须用统一的理念和标准，推进自己的供应商体系建设。”

        某种程度上，沃尔玛把生意做到极致的体现，就是其吝啬与慷慨的“对立统一”。其实无论是在中国还是在全球的零售业市场环境下，其可持续发展理念，都 是沃尔玛未来发展的重要保障。其精明之处，就在于别人算的是1年的收益，而它看重的是10年的发展。