转载：金融界

　　一个企业是否成熟，衡量标准之一就是企业文化，以及这种文化能否持续激发员工的活力与创新动力。

　　最近一年来，徐少春偶尔会稍感“孤独”——在创立金蝶15年之后的2006年年底，他毅然将CEO的头衔让位于“打工皇帝”何经华，仅保留金蝶国际软件集团董事会主席一职，从身先士卒的领导者摇身变为决胜千里的战略家。

　　孤独中爆发

　　“原来是以我为中心，现在员工都忙自己的去了，一个人就难免会孤独。”徐少春对《中外管理》坦承。孤独怎么办？徐少春选择的新生活方式是：用更多的时间跟客户、朋友、企业家在一起。“在公司内部孤独不要紧，在社会上不能孤独。”更多地超越金蝶本身，让他感受到不同的乐趣。“其实我老得最快的时候是创业时，现在倒是觉得越来越年轻。”他说。

　　44岁的徐少春一向以饱含激情著称。16年前，正是他“像喷泉喷涌”般的激情点燃了爱普电脑技术有限公司(金蝶前身)的第一把火。1999年之前，金蝶的增长速度一度达到200%、300%；即使在ERP厂商刀光剑影相见的2006年，金蝶的盈利仍增长了35%，且其中没有任何投资性收入。从单纯的财务软件到管理软件，再到2007年8月15日之后的电子商务服务商，金蝶从起步到高速成长，并变得更加成熟。

　　如今，徐少春正在期待着金蝶的下一次爆发。时间是“未来三年”。他表示：“现在已经开始做铺垫了，新的CEO请来了，公司治理机构进一步优化，引进了战略投资者，从人才、资本、技术上都做了准备，2008年肯定是个拐点。”

　　那么，引爆新起点的引擎是什么？

　　徐少春给出的答案是：企业文化。在早年的创业时期，“激情文化”曾为金蝶迅速立足、高速发展提供了强大的助推力；后来逐渐演变为更为强调职业经理人的“精英文化”；2007年8月8日之后，“没有家长的大家文化”已成为金蝶新阶段的助推器。

　　如果说“激情文化”与“精英文化”强调的是“将军(管理层)”的作用的话，“大家文化”无疑是在倡导“士兵突击”，并让全体员工迸发出活力与创新动力。

　　文化引擎

　　杰克-韦尔奇说：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。

　　徐少春如今身体力行的，正是后半句。既不搞家长管理，又感觉是一家人，这便是没有家长的大家文化的起源。“现在是一个个性化时代，公司把所有人的个性发挥起来，才可以推动企业进步。”徐少春诚恳地说，“以前我对文化的理解不是很透彻，理解以后觉得很伟大。”

　　在16年的发展历程中，金蝶的文化演进呈现出明显的阶段性，且每个阶段都各具特色，即1999年之前的激情文化、2007年之前的精英文化，以及正在倡导的没有家长的大家文化。事实上，在中国的创业型企业的成长中，这样的转变颇具代表意义。

　　“创业阶段毫无疑问是以我为中心，第二个阶段就逐渐开始淡化我自己，现在就等于把我给拿掉了。”徐少春笑着说，“最不适应的就是我本人。”

　　尽管如此，突破成长型公司的思维，依然是企业迈向成熟的必要关口。

　　如果说，前几年徐少春还在思考酝酿的话，现在则已经付诸行动。在卸去CEO一职之后，他在不断地让管理层、员工做“加法”，自己则做“减法”，从具体的事务中抽身出来，为战略完善和事后监督倾注更多的精力和时间。一个颇为有力的佐证是：在今年的前10个月，他只参加过4次会议，往年，他需要参与的会议每年至少有50余次。

　　从某种意义上说，身为管理者，其使命是为员工创造一种环境，帮助员工成长和成功。如果说一个企业在创业初期主要凭借创始人的眼光、能力和激情，那么，当企业向成熟期迈进，开始创造一段新“历史”时，靠的无疑是整个团队。徐少春对此十分认同，“我提出的概念就是：我们不要英雄的领导，我们要‘培养英雄’的领导”。

　　远离对企业具体事务的拍板甚至掌控，徐少春却并不担心所谓“离心力”。公司发展到一定阶段后，不是靠企业领袖个人在管理，而是靠企业制度进行管理。此时，企业已经有一套流程和体系，员工自己会根据这个体系做决定；再到一个阶段就靠文化。“我们没说这个事情到底能不能做，但员工自己可以做出判断，因为这已经形成了一种文化”。

　　金蝶的这种文化，特别强调以顾客为中心。“我们今年把核心价值观做了一些修订，‘客户第一，持续创新，诚信负责’。客户第一是什么？我们认为客户是我们的母亲。那谁是我们的父亲呢？制度是我们的父亲，所以有了持续创新。我们说‘没有家长’，实际上就是把客户和好的制度结合起来，并创造出一种新的可持续发展的文化”。

　　“文化变，业务自然也跟着变。”徐少春说。很显然，企业的转型与升级，需要进一步整合社会资源，并在资本、产品、渠道等各个方面培育更为广泛的合作伙伴，这自然需要“大家文化”的全员动员，并焕发新的激情。

　　就在2007年11月28日，金蝶旗下瞄向电子商务前端的在线记账及商务管理平台“友商网”(www.youshang.com)正式上线，这预示着中国管理软件开始全面进军全程电子商务。就金蝶本身而言，则昭示着转型的新起点；而在业界，这一转型也颇被看好。

　　“金蝶过去是做一个管理软件的公司，但现在我们希望能够让中国管理模式复制到全中国，我们的新使命是引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功。”徐少春说，“就是希望我们每一个员工都是一个管理顾问，跟企业谈的都是管理思想、管理模式，而不是谈代码、谈技术，人人都要变成一个管理专家。”

　　“人”字最大

　　对于企业而言，管理及发展的核心问题最终都要归结到“人”上。很显然，所有管理行为的主体都是人，所以，快速发展的企业遇到的最大挑战，往往是如何去激励人。

　　“财聚人散，财散人聚。”蒙牛董事长牛根生的这一观点，与徐少春“让大家分享企业发展的成果”的观点不谋而合。“很多公司没发展好，就是因为激励工作没做好。我们为什么去香港上市？因为我们有期权制度”。

　　在过去7年中，金蝶发给员工一亿多元的期权，很多员工也由此分享到了企业发展的成果，成为了百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。

　　解决了物质问题之后，精神动力就显得格外重要。

　　早在2003年8月，金蝶就开展了一个内部行动——“斩尾行动”，全面进行“称呼改革”。上至管理层下至员工，相互称呼时，都要除去“官称”，不能带“总”、“经理”这些尾字，而提倡使用英文名称呼，没有英文名的，可以直呼中文名。比如称呼徐少春，就不能再称“徐总”，而要叫“Robert”。

　　两个月后，公司所有员工都自发地使用英文名字，或直呼其名。这让徐少春颇感欣慰，“公司在发展过程中积累下来的官本位习气逐渐稀释，员工们原有的思维模式也因为习惯的改变而改变了，气氛非常融洽”。

　　徐少春认为：引入国外企业平等自由的文化，对企业的发展是大有裨益的。“在我的脑海里，员工就是我的老板，我是他们的员工。”他说，“我一直在探求他们在想什么？需要董事会什么帮助？首先要帮助员工成功。只有员工成功，顾客才能享受最好的产品和服务。”

　　在徐少春的眼中，金蝶是一个与许多人的生活甚至生命相关的大家庭。很显然，随着金蝶发展历史的延长，越来越多的小青年成了老员工，很多人甚至在金蝶工作了十几年。“他们把青春献给了金蝶，所以我们每一个管理者身上的责任比以前大得多，我们做任何一个决定也要考虑到员工本人和他的家庭”。

　　2007年9月，金蝶甚至为员工进行了蒙特梭利教育培训——这是国际上最为流行的儿童启蒙教育系统。其实，爱心文化本来就是金蝶企业文化的主基调。

　　“高科技企业现在完全是靠脑袋赚钱。脑袋里的知识，我肯定是看不见的，必须员工自己愿意把它奉献出来才行。所以就必须要激励，让每一个人有使命感，并敢于承担。”徐少春表示。惟此，“士兵”才有“突击”的愿望。

　　期待无声胜有声

　　经历过光荣，也有过挫折，得到过鲜花，也有过泪水。对于金蝶这样的企业而言，认清自己的长远目标显得尤其重要。

　　在徐少春眼里，这个目标就是要晋升为一个世界级的企业管理软件及电子商务公司。“我现在不像以前那样在鲜花和掌声中成长，我希望默默地，无声胜有声。”

　　所以，他没有像许多迅速崛起而被冲昏了头脑的企业家那样，提出一个振奋人心但却不现实的“3年成为世界500强”之类的目标。“我相信这不是短期的事情。所以我不会为短期的事情所诱惑”。

　　成熟者往往不慕华丽，反而能在朴素的务实中把握住长远。在许多企业热衷于谈论“机遇”的时候，徐少春却在期待着厚积薄发，“把握机会的想法，我认为还是短视的。现在不是胜者为王，而是‘剩者为王’”。

　　因此，他更关心的是5年、30 年以后金蝶是不是存在？“如果不存在，不管现在我圈了多少钱都是没用的。金蝶现在为客户不断地去增值，我很高兴，很享受这个过程。长远的、能坚持的东西就是好东西。”

　　在股市红火的2007年，许多企业都扎堆资本市场，金蝶却没有跟风。但这并不代表金蝶在资本运作方面的经验输于他人。早在2001年，金蝶就在香港创业板IPO；2005年更是凭借自身价值一举转至香港主板；2007年6月4日，金蝶还引入了IBM、雷曼兄弟作为战略投资者——IBM与雷曼兄弟投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份。“IBM成为金蝶股东，虽然占的比例不高，只有7.7%，但我们是与世界上最大的IT企业合作，与大象共舞。我不是要钱，我要的还是战略合作，我相信这对我们公司的长远发展，会起到很大的促进作用”。

　　“你说企业存在的目的是为了赚钱吗？不是，是为了给客户、为社会创造更多价值。”徐少春颇为动情地自问自答。